Há executivos que começam o dia discutindo contratos industriais de longo prazo e, poucas horas depois, precisam decidir campanhas para consumidores finais. Não mudam apenas os produtos ou os indicadores. Mudam as linguagens, os ritmos, os critérios de negociação e até as expectativas sobre o que significa uma boa decisão.
A gestão costuma tratar essa alternância como sinal de versatilidade. Mas talvez exista um custo menos visível: a energia necessária para atravessar sucessivos contextos culturais sem qualquer espaço de transição.
A literatura sobre liderança normalmente explica esse desgaste por meio da inteligência emocional, da resiliência ou da gestão do tempo. Essas abordagens continuam importantes. A antropologia, porém, permite acrescentar outra camada de análise: em vez de olhar apenas para o indivíduo, ela observa os contextos culturais que moldam seu comportamento.
Guardadas as diferenças históricas e culturais, a figura do xamã, descrita por Eduardo Viveiros de Castro (2002), oferece uma metáfora útil para pensar processos de mediação entre perspectivas distintas. O interesse não está em comparar executivos a xamãs, mas em reconhecer que atravessar mundos diferentes sempre foi entendido, em muitas tradições, como uma atividade complexa, que exige preparação, mediação e retorno.
Algo semelhante pode ocorrer quando um líder passa continuamente entre mercados que operam sob lógicas distintas. B2B e B2C não representam apenas segmentos comerciais. Frequentemente envolvem universos culturais diferentes, com formas próprias de construir confiança, negociar valor, interpretar risco e tomar decisões. Em termos próximos ao conceito de habitus desenvolvido por Bourdieu (2002), cada contexto mobiliza disposições, expectativas e códigos específicos.
É justamente aqui que a antropologia deixa de ser apenas um campo de conhecimento e se torna uma ferramenta estratégica. Em vez de perguntar apenas “qual decisão deve ser tomada?”, ela pergunta “de que contexto cultural essa decisão faz parte?”. Essa mudança de perspectiva permite compreender por que uma mesma estratégia funciona em um ambiente e fracassa em outro, mesmo quando os indicadores parecem semelhantes.
Talvez o problema não seja apenas o excesso de reuniões. Talvez seja a velocidade com que exigimos mudanças sucessivas de perspectiva, sem qualquer espaço para reorganizar a atenção.
Victor Turner (1974), ao estudar rituais de passagem, mostrou que diversas sociedades estruturam momentos de transição por meio de fases liminares — intervalos que permitem abandonar um estado antes de ingressar plenamente em outro. Evidentemente, não se trata de transportar esse modelo para o ambiente corporativo de forma literal. Ainda assim, ele oferece uma hipótese útil: parte da fadiga decisória pode estar relacionada à ausência de mecanismos organizacionais que ajudem as pessoas a transitar entre contextos radicalmente diferentes.
Essa é uma contribuição prática da Inteligência Antropológica. Ela revela aquilo que normalmente permanece invisível: mudanças de linguagem, expectativas, relações de poder, formas de negociação e critérios de legitimidade que variam de um contexto para outro. Muitas vezes, o que parece ser uma falha individual é, na realidade, um choque entre universos culturais que exigem repertórios distintos.
Quando esses códigos se tornam visíveis, a gestão deixa de organizar apenas horários e tarefas. Passa também a desenhar transições mais conscientes entre diferentes ecossistemas de decisão, preservando a qualidade da atenção, reduzindo desgaste cognitivo e criando melhores condições para escolhas estratégicas.
Administrar o tempo continua sendo importante. Mas, em organizações que operam entre múltiplos mercados e culturas, talvez administrar as transições seja ainda mais decisivo.
Referências:
BOURDIEU, Pierre. Esboço de uma teoria da prática. Oeiras: Celta, 2002.
TURNER, Victor. O processo ritual: estrutura e antiestrutura. Petrópolis: Vozes, 1974.
VIVEIROS DE CASTRO, Eduardo. A inconstância da alma selvagem e outros ensaios de antropologia. São Paulo: Cosac Naify, 2002.