A média gerência ocupa uma posição singular dentro das organizações. Enquanto a alta direção cobra velocidade, eficiência e resultados, as equipes mais jovens frequentemente demandam desenvolvimento, segurança para aprender e tempo para amadurecer. Entre essas expectativas, o gestor deixa de apenas coordenar pessoas: passa a traduzir formas diferentes de compreender o trabalho.
Grande parte da literatura de gestão responde a esse desafio propondo que o líder adapte continuamente seu estilo de liderança. Essa recomendação continua válida, mas explica apenas parte do problema. A questão não está apenas na habilidade do gestor. Está na convivência entre lógicas organizacionais que operam em ritmos distintos.
Uma contribuição interessante para pensar esse cenário vem da antropologia. Ao estudar sociedades amazônicas, Carlos Fausto (2008) descreve a coexistência entre relações de predação e de familiarização. Sem sugerir uma equivalência entre organizações e sociedades ameríndias, essa distinção funciona aqui como uma lente analítica. Ela permite observar que diferentes espaços da empresa podem ser orientados por prioridades distintas: algumas voltadas à expansão, à captura de resultados e à competição; outras dedicadas à formação de pessoas, à transmissão de conhecimento e à continuidade da vida organizacional. É justamente na média gerência que essas prioridades precisam conviver.
Essa posição exige negociações permanentes. O mesmo profissional precisa acelerar entregas para a diretoria enquanto desacelera processos para formar equipes. Precisa cobrar desempenho e, ao mesmo tempo, criar condições para que ele exista. Quando a organização espera que essas demandas coexistam sem rever critérios de avaliação, recursos ou desenho do trabalho, o problema deixa de ser individual. Torna-se estrutural.
A antropóloga Marilyn Strathern (2006), ao discutir a ideia de pessoa como composta por múltiplas relações, oferece outra perspectiva útil para essa reflexão. O gestor contemporâneo frequentemente precisa responder a expectativas diferentes e, muitas vezes, incompatíveis. Não porque lhe falte competência, mas porque ocupa um lugar onde interesses diversos precisam ser continuamente traduzidos.
É por isso que conflitos geracionais raramente se resolvem apenas com treinamentos de liderança ou melhorias na comunicação. Antes de propor soluções, é preciso compreender como a própria cultura organizacional produz essas tensões.
Esse é o papel da Inteligência Antropológica. Por meio de pesquisa, etnografia organizacional e tradução cultural, ela permite compreender como valores, rituais e expectativas moldam as relações de trabalho. Mais do que desenvolver líderes, trata-se de oferecer às organizações uma leitura mais profunda da cultura que seus gestores precisam traduzir todos os dias.
Referências:
FAUSTO, Carlos. Donos demais: maestria e domínio na Amazônia. Mana, Rio de Janeiro, v. 14, n. 2, p. 329-366, 2008.
STRATHERN, Marilyn. O gênero da dádiva: problemas com as mulheres e problemas com a sociedade melanésia. Campinas: Editora da Unicamp, 2006.