Toda empresa possui uma linguagem própria. O problema é que quase nenhuma percebe que a fala.
Expressões como “faz do jeito que sempre fazemos”, “segue o padrão” ou “consulta o projeto anterior” parecem perfeitamente claras para quem já pertence à organização. Para quem acaba de chegar, entretanto, essas orientações dizem muito menos do que imaginamos.
É nesse intervalo entre aquilo que foi explicado e aquilo que realmente foi compreendido que nasce boa parte do retrabalho, das dúvidas recorrentes e da dependência constante dos profissionais mais experientes.
A administração costuma responder a esse problema com mais treinamentos, mais apresentações e mais documentos. Essas iniciativas continuam importantes. A antropologia, porém, desloca a pergunta: em vez de investigar apenas como transmitir uma tarefa, procura compreender quais conhecimentos permanecem invisíveis para quem ainda não compartilha a cultura da organização.
Edgar Schein (2004) demonstrou que empresas são sustentadas por pressupostos compartilhados que raramente aparecem nos organogramas. São critérios implícitos de qualidade, formas de decidir, maneiras de negociar, códigos de linguagem e relações de confiança que orientam o cotidiano sem nunca terem sido formalmente registrados.
Edward T. Hall (1976) descreveu esse fenômeno ao distinguir contextos comunicacionais de alta e baixa contextualização. Quem já pertence ao grupo interpreta referências implícitas com facilidade. Quem ainda não compartilha esse repertório precisa reconstruir cada significado praticamente do zero.
É por isso que novos colaboradores fazem tantas perguntas. Na maioria das vezes, eles não estão pedindo mais informações sobre a tarefa. Estão tentando compreender a cultura onde essa tarefa faz sentido.
É justamente nesse ponto que a Gestão Antropológica do Conhecimento começa.
Seu objetivo não é apenas documentar procedimentos, mas transformar conhecimento tácito em patrimônio organizacional. Nonaka e Takeuchi (1995) chamaram esse processo de externalização: converter experiências, critérios e práticas incorporadas pelos especialistas em conhecimento compartilhável.
Sob a perspectiva da Inteligência Antropológica, essa transformação vai além da documentação. Antes de registrar processos, é preciso identificar os códigos culturais que organizam o trabalho cotidiano. Só depois esse conhecimento pode assumir diferentes formas: arquiteturas de conhecimento, trilhas de integração, fluxos decisórios, bases inteligentes de consulta ou outros dispositivos capazes de preservar a memória da organização.
Quando isso acontece, o treinamento deixa de depender exclusivamente da experiência dos veteranos. O conhecimento permanece na empresa, acelera a integração de novos profissionais, reduz retrabalho e fortalece uma capacidade frequentemente invisível, mas decisiva para qualquer organização: aprender sem recomeçar do zero.
No fim, Gestão Antropológica do Conhecimento não consiste apenas em registrar o que uma empresa faz. Consiste em tornar compreensível a cultura que permite que esse trabalho aconteça.
Referências:
HALL, Edward T. Beyond Culture. New York: Anchor Books, 1976.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. The Knowledge-Creating Company. New York: Oxford University Press, 1995.
SCHEIN, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. 3. ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2004.